Baťova organizace práce: Čím se přední průmyslník lišil od konkurence?

20.01.2020 - Redakce Kauzy (extra Historie)

Tomáš Baťa navštívil Spojené státy americké v roce 1904, 1913 a po třetí v roce 1919, kdy skutečně studoval racionalizační metody, zavedené Henry Fordem v jeho továrně. A tak jako v předchozích letech i nyní uplatnil získané zkušenosti v praxi u sebe ve Zlíně

<p>Každý dělník měl právo zastavit pás, pokud nebyly splněny předpoklady k dokonalé práci.</p>

Každý dělník měl právo zastavit pás, pokud nebyly splněny předpoklady k dokonalé práci.


Reklama

Když Tomáš Baťa promýšlel, jakým způsobem vzdorovat opakujícím se hospodářským krizím, dospěl k závěru, že řešení je v decentralizaci. Základní finančně samostatnou jednotkou se v Baťově podniku stala tovární budova. Ty stavěl od určité doby tříetážové, v unifikovaném rozměru 80×20 metrů, v každé bylo umístěno šest oddělení, dvě v každém podlaží.

Vedoucí, mistři, nadmistři a správci

Za práci celé budovy odpovídal její správce, za každé podlaží, v němž byly umístěny dvě dílny, zodpovídal nadmistr. Každá dílna, v jejímž čele stál mistr, měla několik oddělení, jež vedli vedoucí. Dílny byly organizovány tak, aby výroba v nich byla plynulá, řídila se dopředu vypracovaným plánem. Jednotlivá oddělení pracovala samostatně a s uplatněním systému účasti na zisku. Výši zisku si vypočítalo každé oddělení samo a to dopředu, při stanovování předpokladu výroby na nejbližší kalkulační období. Takovýchto oddělení byly v celém podniku stovky. Každé mělo svého vedoucího, své finanční a materiální prostředky a zvláštní dílenské záznamy.

Kvalita především

Od roku 1923 byla v podniku zavedena účast zaměstnanců na zisku dílny a nutila je hledat na přejímaném zboží jakékoli, třeba nepatrné chyby. Když nějaké našli, mohli od prodávající dílny požadovat slevu nebo jí zboží vrátili na dodělávku a vyžadovali pokutu za pozdní dodání zboží. Kontrolu prováděli přímo v odděleních kontroloři, kteří byli zcela nezávislí na vedoucích výroby. Avšak nebyl to jediný způsob kontroly kvality. Před odesláním zboží z podniku byla z každé vlakové nebo lodní zásilky přinesena namátkou vybraná bedna s dvaceti páry obuvi a kontroloři ji otevřeli. Pokud v ní našli jen jediný vadný pár bot, podrobili prohlídce všechny boty v celé zásilce a zodpovědné dílny, které nebyl problém dohledat, byly potrestány za špatnou práci. 

Každý podnikatelem

Podíl na zisku upravovaly osobní smlouvy se zaměstnanci, zodpovědnými za jednotlivé úseky (dílny či prodejny) nebo oddělení. V osobních smlouvách byla uvedena předpokládaná výše účasti na zisku, podmínky pro jejich dosažení a další podrobnosti, počítající se stejným vývojem obchodu, s jakým musel počítat majitel firmy majitel. Cíl, ke kterému systém účasti zaměstnanců na zisku směřoval, vyjadřovalo jedno z hesel, která tehdy zdobila zdi zlínské továrny: „Každý budiž podnikatelem na svém pracovišti.“

Ne každý zaměstnanec se ovšem mohl do tohoto systému zapojit. Vybíráni byli především ti, kteří významným způsobem ovlivňovali výsledky svého pracoviště (například dílny), kteří byli v Baťově firmě zaměstnáni nejméně rok a byli starší dvaceti let. Účast na zisku mohla být bez udání důvodů kdykoliv odvolána. Účast na zisku měla různé podoby, odvislé od druhu vykonávané práce. 

Zákaz přesčasů

Mistr nesměl dosahovat zvýšení výroby prací zaměstnanců přesčas. Pokud potřeboval zvýšit výkon, mohl si přibrat určitý počet pomocných dělníků, kterým však musel zaplatit. Většinou se jednalo o dělnice, které nebyly zaměstnány přímo při výrobě obuvi a neměly proto podíl ze zisku. Mistr se musel snažit, aby dílna pracovala rovnoměrně a kvalitně, protože dohánění plánu a s tím související zvyšování tempa výroby vedlo ke zvýšené zmetkovitosti. Mistr tedy musel zajistit, aby dílna udělala každý den tolik, kolik měla v plánu, rozhodně však ne méně.  

Přechod k pásům

Od roku 1924 docházelo v Baťových závodech k novým technicko-organizačním racionalizačním opatřením, která se ukázala být nejzávažnějšími a nejefektivnějšími, jaká zde byla doposud zavedena. Podle zprávy živnostenského inspektora v Kroměříži z 29. března 1924 „…zřizují se v továrně na obuv ve všech odděleních válečkové spádové transportéry, tzv. konvejery, které zprostředkují samočinně dopravu výrobního materiálu od počátečního stadia tovaru až do úplného provedení. Tímto zařízením docílí se o 20-30% větší výkonnosti.“ 

Zavedení proudové výroby s konvejery předpokládalo dalekosáhlou reorganizaci celého výrobního procesu a vyžadovalo poměrně hodně času. V jejím důsledku bylo dosavadní sestavení dílen podle druhů práce nahrazeno uspořádáním dílen podle druhů obuvi. Výroba každého druhu obuvi byla nyní soustředěna od šití svršků až do konečné úpravy do jedné dílny. Po této reorganizaci a zavedení proudové výroby se spádovými konvejery se výrobní doba pro zhotovení obuvi podstatně zkrátila.

TIP: Vizionář, který postavil svět na kola: Od Henryho Forda opisoval i Baťa

K další racionalizaci práce došlo v roce 1927, kdy byla v podniku zavedena pásová výroba, která přinesla nové úspory a zvýšení výkonu. Výroba na běžícím pásu představovala vrchol racionalizačních snah vůbec a vedla ke zvýšení výkonu z 8 785 000 párů obuvi v roce 1927 na 15 205 000 párů v roce 1929, tedy o tři čtvrtiny, zatímco počet zaměstnanců vzrostl jen o 35%.

Reklama

Další články v sekci

Reklama

Reklama

Aktuální články

Vesmír

Norimaki Synthesizer ve variantě pro digitální ochutnávání suši

Věda
Revue

Elisabeth na autoportrétu

Historie
Vesmír
Válka

Nové časopisy Extra Publishing

RSSInzerceO serveru (Redakce)Partnerské weby
© Extra Publishing, s. r. o. 2007–2011. ISSN 1804-9907